对用户产品质量的敏感度，
对内部质量出问题的考核问责机制。
如果客户对产品质量敏感，要求高，且需要迅速改进的，需要以最贴近帮助客户解决问题的方式来架构组织，使组织可以快速响应客户、解决问题，进而赢得客户。
如果客户对产品质量不敏感，改进速度较低的，则可以以产品本身设计制造为导向架构组织。如此通过内部迭代不断提升产品固有质量，提升内部效率。
在设计组织架构时，需充分考虑各岗位、各部门之间对产品质量的问责问题。各部门各岗位间需要相互钳制，界面清晰。
不可将产品质量问题放在一个部门里全部管完以至于外部部门无从知晓此产品的真实质量情况。
因为质量数据可以伪造，部分人跨部门汇报时会报喜不报忧，进而堆积问题，进而遗失客户，进而整个公司整个团队利益受损。此乃人性使然。
2. 组织绩效设计
在设计组织绩效时，需充分考虑产品质量相关的考核指标，制定合适的奖惩措施。
主要重奖轻罚，要将事情往好了做，把人往好了想，把方向往好的地方引，把螺旋往上推。
持续不断地，积微见著，定有成效。
3. 团队氛围
团队整体对产品质量的态度、重视程度，会影响新加入团队的，以及已经在团队内的其他人员。
只有每日不厌其烦地对产品质量的宣讲、反复强调；并不断在很小的质量问题上下细功夫，在较大的质量问题上下重功夫，让每个人都看到当团队遇到类似质量问题时是如何思考、选择、处理的，那么他们在遇到同样问题时，大概率会往着更好的方向做。
氛围即为团队的一股气，要将团队的这股气始终不断地往上引导，要给他们树立一个好的榜样，让每个人看得着摸得到。这需要一个强有力的具有强迫症人格性质的领导者，但切忌上纲上线，有问题解决问题即可。
4. 组织资源
产品质量的持续提升，毫无疑问是需要组织持续不断地投入各种资源才可以持续。这一切的基础是资源，是资本。
分为资金资源、人力资源：
1）资金资源
组织或团队需要做好质量管控预算，在时间维度、产品维度、项目维度、人员维度上分别计算可投入多少资金资源。需要综合其他预算一起看，需要在保持组织的健康发展的前提下。
2）人力资源
组织的事务是由每个岗位的员工完成的，产品质量的提升亦是如此，和资金资源类似，需要提前从各维度上做好预算。
除此之外需要做好内外部人员协调，保证有足够的人力资源投入相应的产品质量提升事务。
在人力资源不足的情况下谈产品质量提升是巧妇难为无米之炊。作为管理者不应当无限压榨现有人力资源，因为它是饮鸩止渴不可持续，它会使1个单位的人力资源在经过一段时间后降为0.5/0.4个人力资源，直到变为0。
管理者更应当考虑的是在现有人力资源基础上，制定合适的产品质量目标、合适的产品迭代计划，集中精力攻专项。
5. 研发过程
在研发、测试过程中的过程控制也非常重要不可或缺。在此过程中需要做好研发方案的设计、论证、评审，测试用例的设计、论证、评审。
测试用例需要覆盖产品的全生命周期。比如研发过程中的测试用例、各个模块接口对接处的测试用例、发布后的测试用例、使用一段时间后的测试用例、异常流程时的测试用例等等。
要确保产品需求在各方之间的理解一致；要做好各阶段、各岗位人员对测试用例、测试方案的坚决落地执行；要做到对产品上线、发布、交付时对合格的测试报告严格把关。
在此阶段管理者需要做好过程管理，做好报告留痕。
三、组织外部 1. 用户广泛参与
成熟产品质量的持续提升离不开用户的广泛参与。用户广泛参与的意义在于样本大，发现的问题足够多样。例如大用户量可以充分测试产品的稳定性、安全性。可以充分测试产品在某些具体点上的承载力。
用户广泛参与的方式有：埋点、产品远程监控、产品运行日志收集。
需要在各方面去下意识地培育客户对产品质量要求的认知。每一样事物的高低都是人为通过与其他事物的比较来产生定义的，要慢慢地去学会如何引导人们形成对我们产品销售更有利的认知。
2. 用户深度参与
可以邀请用户深度参与产品体验、测试。
让用户提产品意见，或贴近用户身边，去观察用户的整个使用过程，对用户进行专题访谈。
3. 市场与社会环境
时刻关注市场中已有的类似竞品对产品质量的普遍标准、要求。
时刻关注监管部门对产品质量的标准要求。时刻关注用户对此产品认知程度的变化。
本文由 @波叔爱这世界 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载
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